Labubu在全球市场的火爆成为当前现象级的潮流文化，推动泡泡玛特（POP MART）成为港股市场最火热的消费股之一，飙升的股价更使创始人王宁一跃成为河南新首富，并跻身福布斯富豪榜中国第10、全球第108名。

回顾泡泡玛特的发展历程，Molly和Labubu这两个IP的横空出世，分别带来两段高光时刻。这两个IP出圈的背后，是否有泡泡玛特独特的经营哲学支撑？这种现象级的火爆能否持续？中欧国际工商学院市场营销学助理教授鲁薏和研究助理汪小舟，从IP商业模式的角度进行了解读，剖析了泡泡玛特的经营战略。

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泡泡玛特火爆的偶然性

2025年，Labubu成为“一娃难求”的存在。其“顶流”咖位不仅让爱马仕包为其作配，甚至有银行推出新账户存款满5万元可得一个Labubu盲盒的营销活动来拉新；一款“全球唯一一只”的薄荷色PVC材质Labubu在艺术拍卖会上以108万元成交价落槌，也引发舆论关注。资本市场的反应最为直接，飙升的股价使其背后公司泡泡玛特市值超3600亿港元，创始人王宁的身价也水涨船高。

Labubu风靡全球的吸睛表现，将泡泡玛特推到了聚光灯下。然而回顾其来时路，这可谓一条历经坎坷的IP运营摸索之路。IP的火爆存在一定的偶然性，泡泡玛特在这条路上可谓幸运儿。

成立于2010年的泡泡玛特在创立之初是采用“潮流百货”的模式建立起来的，但随着电商的兴起后，越发透明的单品价差，令泡泡玛特代理的大部分产品并无独家优势，使其以线下零售为主的经营越发艰难。

2015年底，通过对销售数据的分析，泡泡玛特发现一款来自日本的玩偶“Sonny Angel”销售额增长快速，且复购率很高，其全年销售额已接近公司全年销售总额的一半。但在这个关键节点，Sonny Angel的版权方却决定终止与泡泡玛特的合作，失去核心IP和产品让泡泡玛特的营收陷入困境，也使王宁意识到拥有自有IP的重要性。

2016年初，一筹莫展的王宁只能到微博上求助粉丝询问大家喜欢的IP形象，“Molly”成为众多粉丝回复中高频出现的一个名字。Molly由香港设计师Kenny（王信明）设计，其形象是一个撅着嘴唇、有着湖蓝色大眼睛，左眼角下方还点缀着一颗泪痣的小女孩，最初设定的身份是一名画家。在与泡泡玛特相遇之前，Molly的发展轨迹和多数港台潮玩类似：有形象设定、蕴含特定情绪，但缺乏完整的故事背景，仅作为一个IP存在。

彼时，Molly诞生已有10年，虽粉丝群体规模不大，但忠诚度非常高。收到用户反馈后的王宁迅速飞往香港，直奔Kenny的设计工作室，沟通几经周折，最终靠诚意说服了艺术家将Molly的版权与泡泡玛特进行深度合作。

Molly的热销让泡泡玛特的融资之路逐渐通畅起来，也助力泡泡玛特在2020年年底在港股成功上市。但唱衰泡泡玛特之声也不绝于耳，王宁为了避免重蹈Sonny Angel的覆辙，不想过度依赖单一IP，于是泡泡玛特便开启了全球搜寻艺术家之旅，发掘头部IP艺术家。

其实自2017年起，泡泡玛特每年举办潮玩展会。一方面是为了大力推广潮流文化，洞察年轻人的情绪需求；另一方面也借此从参展艺术家中筛选出具有潜力的人才。正如王宁所说：“潮玩展就是给‘还在酒吧里唱歌的未来天王’一个大舞台，很多日后有望成为爆款的IP就诞生在这里。”

泡泡玛特成功的IP合作案例包括与洛杉矶艺术家Libby Frame合作推出的Peach Riot（叛桃）系列、与泰国设计师合作的Crybaby系列也大火了一把，当然还有与2018年签约的香港艺术家龙家升的合作——其代表作The Monsters系列中的Labubu，之后成为超越Molly的热门IP，风靡全球。

上市后的最初三年，Labubu销量平淡。其“出圈爆火”的路上，不乏名人效应的加持。2024年，Blackpink组合成员Lisa因在社交媒体上频繁展示Labubu玩偶，并将其改造为LV包挂件，引发全球粉丝模仿潮；泰国公主将Labubu搭配爱马仕包亮相时装周；蕾哈娜、贝克汉姆等欧美各界明星纷纷在社交媒体晒出过Labubu，扩大了其“潮流符号”的社交影响力。

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泡泡玛特火爆的必然性

然而，泡泡玛特的成功并非全靠运气。我们在商学院里常说，看一家企业，不要去看它成功时在做什么，更应该关注在不被外界看好时它在做什么？我们一起来拆解一下泡泡玛特的经营哲学。

① IP的发掘和运营管理

泡泡玛特在经营潮流格子铺时期，就发现了拥有IP加持的产品增长更为迅速，贡献的毛利更高，因此确立了IP作为公司的核心发展战略，一切围绕IP进行布局和商业化。

在失去Sonny Angel的代理权之后，泡泡玛特对IP发展有了更细致的思考。泡泡玛特建立IP矩阵，包括外部合作授权、内部设计师中心（PDC）、独家授权或艺术家合作三种，避免把鸡蛋放在一个篮子里。

泡泡玛特筛选设计师的标准不只看设计能力，更注重创作者能否引发情绪共鸣。比如Hirono系列表达“孤独感”、小甜豆系列呈现“治愈系”风格，都精准契合了Z世代“kidult”（成人儿童化）情感需求。

Labubu的“丑萌”感造型，是龙家升不断调整优化后的结果——从有些“邪魅”的风格逐步演变为如今更具亲和力的 “饱满萌系”。这种“丑萌”形象成为年青一代对传统审美固化与权威规训的有力回应，突破了地区和文化间的隔阂，展现出强大的普适性。

但一家优秀的企业单靠情绪价值营销是远远不够的，泡泡玛特全方面持续深耕其商业运营的逻辑。

泡泡玛特对于内部设计师的培养与培训也自有一套“打法”。它成立的设计师中心（PDC），通过构建了多维度的设计师评估体系，以线上作品库与线下展会双轨并行的方式挖掘潜力创作者。

在与外部独立艺术家的合作时，泡泡玛特并未采用传统的雇佣关系，具体的合作模式由实际谈判决定。其中包括独家一次性买断全部商业权利，艺术家不参与后期运营分成，也有根据销售额提供分成的合作模式，以及区域独家商业运营的模式。

正是在这样的策略下，泡泡玛特这两年的顶流IP就像一场没有终点的接力赛跑一样。曾经稳坐头把交椅的Molly和Skullpanda系列，在2024年底迎来了强劲挑战者——The Monster系列。

这种“你追我赶”的场面也表明：泡泡玛特的IP运营在打组合拳——这边养着成熟IP稳住基本盘，那边孵化的新IP随时准备接棒。用IP矩阵分摊风险，才能让品牌持续长红。这些年里，泡泡玛特相继推出过Molly、Dimoo、The Monsters等艺术家IP。2024年年报数据显示，艺术家IP收入占比超80%，头部IP的单系列IP销售收入也均超过10亿元。

值得注意的是，泡泡玛特对IP的开发和商业化保持着节制，将IP年推新系列从5~6个降至3~4个，避免过度消耗。Skullpanda从签约到上市打磨了2年，首系列“密林古堡”生命周期达2年，远超行业平均周期9~12个月。头部IP（如Molly、Skullpanda）每季度仅推1~2个新系列，通过盲盒、MEGA、衍生品等多形态延长生命周期。

② 渠道运营

泡泡玛特IP矩阵的建设和投入是宏观的战略，那么其选择的渠道建设模式就是微观的细节，而这些细节往往被分析师们忽略。

如果说泡泡玛特在IP的选择上有眼光、运气等因素的影响，那么其在经营层面则是实实在在地投入真功夫。财务数据显示，2017—2024年，泡泡玛特除了在2022年的净利润低于经营活动净现金流以外，其他年份的现金流均大幅度跑赢净利润。

这一指标非常重要的原因在于，泡泡玛特选择全渠道的直营模式，多IP矩阵下SKU的选品策略、开店选址、库存管理、供应链管理、新市场扩张节奏等多个因素会大幅度增加运营的难度，尤其在前景一片大好的情况下扩张节奏过快非常容易导致资金链断裂。

而在过去几年泡泡玛特的高速增长期，我们仍然观察到泡泡玛特在经营结果上的克制与理性，这一点尤为关键。王宁在2014年就提出了“减宽加深”的运营策略，这一策略首先是对IP的开发克制，聚焦于潮玩这个大单品赛道，降低了SKU过多的风险。其次在潮玩的SKU中做深，就面临需要不停做减法的选择，王宁认为对企业进行“剪枝”是每年甚至每天都需要去做的事情。

泡泡玛特在门店扩张的方式和节奏上也保持了极大的克制，其中泡泡玛特的门店大多数是以“机器人商店”的形式出现。泡泡玛特首席运营官司德表示，机器人商店更像是线下门店的“雷达”，成本低、辐射速度快，销售数据可以为门店选址提供参考。机器人商店也可以作为泡泡玛特会员经营的“私域入口”，机器人商店与线上抽盒机小程序形成闭环。用户线下首次接触IP后，可转入小程序复购，实现“线下种草-线上深耕”的消费路径。

2024年年报信息披露，泡泡玛特中国内地累计注册会员总数达4,608.3万人，会员销售额贡献占比提升至92.7%，会员复购率49.4%。

尽管泡泡玛特覆盖全渠道运营，但企业服务的是一波有相同兴趣爱好的人群，如何能够高效触达并重复触达这群人，才是持续增长的关键。泡泡玛特的运营策略围绕DTC（direct to customer，直面消费者）和数字化中台展开。渠道层面砍掉中间商，通过直营门店、机器人商店和线上电商模式直接触达用户；数据层面建立全球数据中台，在柔性供应链和精细化会员运营管理中贡献非常大。

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IP商业模式四象限

人人都在谈论的IP经济的商业模式是怎样的？我们来解析常见的四大IP商业模式。IP的商业模式主要从两个维度来划分：一是是否拥有自有IP，二是是否自建销售渠道，由此衍生出IP商业模式的四象限。

• 自有IP+自建销售渠道的“王炸组合”

泡泡玛特是该模式的典型代表。虽然它也售卖部分授权IP，但核心销量来源仍是自有或独家协议的IP。通过线下门店、商场机器人商店、线上商城等渠道，泡泡玛特构建起强大的销售网络。凭借这些渠道，叠加强IP，它把自家潮玩卖到了世界各地，Labubu就是在这样的模式下成了全球潮流爱好者争相追捧的心头好。

• 自有IP+IP授权模式的“轻资产运营”

第二类商业模式以三丽鸥为代表，三丽鸥拥有Hello Kitty、Kuromi等众多知名IP。三丽鸥并不直接生产商品，其策略是将IP授权给合作方，例如三丽鸥在中国便由阿里巴巴旗下阿里鱼负责运营，借助阿里鱼的强大资源，拓展自己的商业版图。

• 非自有IP+强大销售网络的“资源整合高手”

第三类商业模式是以名创优品为代表的，这类企业主要依靠强大的销售网络，销售非自有IP产品，名创优品是这类模式的佼佼者。名创优品虽然也有部分自有IP，但更多的是通过整合各种IP资源进行运营。它凭借自身强大的渠道能力和中国的供应链体系，将全球IP与产品相结合，在全球市场进行布局，同时也助力中国IP走向世界舞台。

• 销售全球头部IP+经销商网络的“渠道霸主”

第四类IP商业模式的典型代表是布鲁可，布鲁可主要销售如奥特曼这样的全球头部IP，依托密集经销商网络迅速扩张，实现全渠道覆盖，重点在于渠道管理能力。因此，渠道扩张和管理是布鲁可的核心竞争力。

这四类商业模式并没有绝对的好坏之分，关键在于是否与企业的战略目标和管理能力相匹配。

在渠道模式下，IP就像一个需要持续投入的成本项，企业需要对外支付授权费用，就会导致毛利率相对较低。在授权模式下，虽然利润率较高，但该模式限制了销售额的增长；而对于自有IP和渠道双模式的企业来说，如果消费者愿意为喜爱IP的情感价值支付溢价，那么企业的毛利率通常就会比较高。泡泡玛特就是凭借IP的火爆，既享受了高利润率，又得益于强渠道扩张带来的销售额增长。

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泡泡玛特的全球化启示

泡泡玛特如今成为港股上的风向标，成为中国文化出海当下最火热的现象级企业。我们过去认为国内企业应当在本土市场打造核心竞争力，在树立了绝对竞争优势后再寻求海外扩张，去海外市场输出存在感和影响力。

而在泡泡玛特的案例中，我们发现全球化和本土扩张更多时候是相辅相成的。泡泡玛特在2018年刚实现盈利就确立了全球化的目标，而在2023年海外业务真正出现扩张时候又反哺了国内业务的增长。

要走向世界，首先IP和团队、理念需要来自世界。例如泡泡玛特在泰国签下Crybaby的当地设计师，并成就当地的顶流IP；从2017年开始坚持承办的世界潮流文化展，从全球邀请优秀艺术家，并从中探索签下合作的机会。

2018年是泡泡玛特刚刚实现盈利的第一年，也是海外业务一号员工——韩国高管文德一正式加入泡泡玛特，启动全球业务探索的第一年。王宁在构建全球化业务框架之初，就坚定地认为未来海外业务占比将超过50%。

Labubu也是通过泰国顶级明星Lisa和泰国王室公主的“自来粉”引爆市场，最终传递至全世界。

尊重市场的规律，相信市场的逻辑，在海外市场和本土市场并没有区别。泡泡玛特在每个市场都尽量做到在地化运营，在每个海外市场最初的目标客户也不是在海外的华人。

泡泡玛特并不是在每一个海外市场深耕成熟了再考虑进入下一个市场。潮流文化的推广需要长时间的积累，每一个海外市场的深耕都难度巨大，需要时间的考验，正因如此，尊重时间，尊重经营的哲学对于泡泡玛特是非常重要的。

泡泡玛特的扩张决策，需要大量的前期筹备和调研，也需要大量经营数据的反馈。泡泡玛特也会尝试先以to B（面向企业客户）的模式、电商的模式试探新市场的经营数据，通过数据的分析和判断，调整经营策略，稳健地推进海外业务的扩张。

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总结

泡泡玛特持续火爆，其股价自2024年至今涨幅超11倍，但人人在惊羡之余，往往忽视了它是一家创业已15年之久的公司。泡泡玛特从潮流格子铺出发，在互联网模式盛行的时候经营线下店铺，在性价比战略盛行的商业逻辑中选择差异化定价，在全球化低谷期搭建团队蓄势待发。抛开精准押中Labubu的眼光以外，泡泡玛特在商业上的眼光也颇为独到。

如今的泡泡玛特已经构建了覆盖潮流玩具全产业链的综合运营平台，围绕全球艺术家挖掘、IP孵化运营、消费者触达、潮玩文化推广、创新业务孵化与投资五个领域。

最令人感慨的是泡泡玛特在2022年以前面对外界不理解时的坚持。从创业之初融资一路不顺，第一笔风险投资仅200万元；后续的多轮融资中，投资人对于线下模式大多没有兴趣，甚至认为“把玩具卖给大人就像把洗发水卖给和尚”一样；当公司上市以后难以发现Molly以外的第二增长曲线时，泡泡玛特的市值从巅峰缩水了近九成。

泡泡玛特的崛起，是实力、运气与坚持交织的传奇。它以十年深耕渠道和用户洞察为基石，在连亏七年的低谷中坚守初心，逐步构建起IP工业化和商业化体系；它凭借抓住盲盒风口和情绪经济爆发的运气，依靠数据驱动的精准运营将运气转化为“必然”；它最终以全球化的文化生态野心，将偶然的IP爆款升华为可持续的潮流符号。

这场蜕变证明：真正的伟大，始于尊重经营，成于尊重时间。